Nessuna responsabilità d'insieme
Ogni costruttore verificava la propria tecnologia, ma nessuno si assumeva la responsabilità del risultato complessivo della linea.
Case Study Analitico
Come un produttore di piastrelle ha aumentato del 36% la propria capacità produttiva effettiva.
Attraverso un'analisi indipendente delle performance e l'implementazione di KPI su tutta la linea, un importante produttore di piastrelle ha portato la produzione dal 70% al 95% della capacità di progetto.
Una nuova linea che non raggiungeva la capacità di progetto
Un importante produttore di piastrelle ha investito in una nuova linea produttiva progettata per raggiungere una determinata capacità di m² al mese. La linea è composta da macchinari di marche e nazionalità diverse (Italia, Olanda, Cina e Brasile).
Dopo circa 18 mesi dall’avviamento, tuttavia, la produzione ottenuta risultava ancora significativamente inferiore rispetto agli obiettivi definiti in fase di progetto.
Dopo circa 18 mesi dall'avviamento, la produzione era ancora intorno al 70% della capacità prevista in fase di progetto.
Macchine di marche diverse, nessuna responsabilità d'insieme
I diversi costruttori coinvolti nel progetto avevano verificato il corretto funzionamento delle rispettive tecnologie, ma nessuno voleva assumersi la responsabilità di un risultato inferiore alle attese. I tecnici delle rispettive macchine continuavano a rifiutare la responsabilità del risultato d’insieme.
Produzione ferma al 70%
La produzione reale si fermava intorno al 70% della capacità di progetto, con inefficienze distribuite lungo il processo.
Colli di bottiglia non visibili
I colli di bottiglia non erano chiaramente individuabili e mancava una misurazione strutturata delle performance complessive.
Fermate e scarti elevati
Tempi di fermata e scarti elevati limitavano il potenziale produttivo dell'impianto.
Una visione indipendente per misurare le performance reali
Per individuare le cause che limitavano la produttività, il cliente ci ha chiesto aiuto in quanto considera Inter Ser assolutamente indipendente rispetto a tutte le marche che compongono la linea. L’analisi è stata affidata a Marco Grani, che vanta una vasta esperienza nell’ingegneria degli impianti e ha ricoperto ruoli di leadership nella produzione e nel miglioramento dei processi.
L’attività proposta al cliente prevedeva:
- definizione delle criticità e degli obiettivi di miglioramento;
- misurazione e raccolta dati delle prestazioni iniziali;
- analisi delle inefficienze, confronto con i dati di progetto e identificazione dei colli di bottiglia;
- implementazione delle azioni di miglioramento insieme al team, con formazione, modifiche e ottimizzazione dei parametri operativi;
- controllo dei risultati, parametrizzazione di guida e consolidamento delle nuove condizioni operative.
Analisi sul campo e coinvolgimento di tutta l'organizzazione
L’attività è stata svolta direttamente presso lo stabilimento del cliente, attraverso un periodo di osservazione e analisi sul campo della durata di circa due settimane.
Durante l’intervento sono stati coinvolti tutti i livelli organizzativi, dai manager ai tecnici agli operatori delle diverse aree produttive, al fine di creare condivisione e responsabilità rispetto agli obiettivi comuni, raccogliere informazioni, comprendere le modalità operative e supportare il percorso di miglioramento individuato.
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Osservazione sul campo
Circa due settimane di osservazione e analisi diretta presso lo stabilimento del cliente.
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Coinvolgimento di tutti i livelli
Dai manager ai tecnici agli operatori, per creare condivisione e responsabilità sugli obiettivi comuni.
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Indipendenza dalle marche
Una visione neutrale rispetto a tutte le tecnologie che compongono la linea.
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Approccio preventivo
Sincronizzazione tra reparti e pianificazione delle fermate per passare dal correttivo al preventivo.
Misurare a intervalli ridotti e definire i KPI per ogni reparto
È risultato fondamentale analizzare il processo attraverso intervalli temporali ridotti, così da individuare e registrare con precisione fermate, microfermate e cali di rendimento correlati alle attività produttive. Particolare attenzione è stata dedicata alla sincronizzazione delle attività tra reparti e alla pianificazione delle fermate, per favorire un approccio preventivo anziché correttivo.
L’analisi delle diverse aree, supportata da misurazioni puntuali, ha evidenziato la necessità di modifiche sia meccaniche sia operative su alcune macchine. Le attività hanno interessato tutte le principali fasi del processo: preparazione impasti e macinazione, pressatura, smaltatura e decorazione, cottura, squadratura, selezione e confezionamento.
Per ciascuna area sono stati definiti specifici indicatori di performance: definizione dei KPI e dei range produttivi di ogni macchina, individuazione dei target orari e di turno per ciascun reparto, implementazione di sistemi di monitoraggio, introduzione di dashboard e monitor di linea in tempo reale e assegnazione di indicatori specifici ai responsabili di reparto.
Sul Campo
Galleria fotografica dell'intervento
Dal 70% al 95% della capacità di progetto
Prima
70%
Capacità di progetto (situazione iniziale)
Dopo
95%
Capacità di progetto (dopo l'intervento)
Portando alla luce le inefficienze distribuite lungo la linea e introducendo un sistema strutturato di KPI, la produzione è stata riportata vicino agli obiettivi di progetto, con un impatto diretto su scarti e tempi di fermata.
| Metrica | Risultato | Impatto |
|---|---|---|
| Produzione effettiva | +36% | Rispetto alla situazione iniziale |
| Capacità di progetto | 95% | Dal 70% iniziale |
| Scarti | -46% | Riduzione degli scarti di produzione |
| Tempi di fermata | -40% | Riduzione dei fermi macchina |
| Sistema KPI | Implementato | Su tutti i reparti della linea |
Cosa dimostra questo caso
Il caso dimostra come una misurazione strutturata e una visione indipendente possano sbloccare il potenziale produttivo di una linea, trasformando le inefficienze in opportunità di miglioramento con ritorno economico immediato.
01
Misurare in continuo
Il potenziale produttivo va misurato e controllato continuamente nel tempo: senza dati strutturati le inefficienze restano invisibili.
02
Dai dati alle opportunità
Analizzare i dati porta alla luce le inefficienze e le trasforma in soluzioni con un ritorno economico immediato.
03
Il valore della visione indipendente
Una visione indipendente rispetto ai costruttori, basata sui dati, crea valore concreto per il cliente.
Prossimo passo
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