Sin responsabilidad de conjunto
Cada fabricante verificaba su propia tecnología, pero nadie asumía la responsabilidad del resultado global de la línea.
Caso de Estudio Analítico
Cómo un fabricante de baldosas aumentó un 36% su capacidad productiva efectiva.
Mediante un análisis independiente de las prestaciones y la implementación de KPI en toda la línea, un importante fabricante de baldosas elevó la producción del 70% al 95% de la capacidad de proyecto.
Una nueva línea que no alcanzaba la capacidad de proyecto
Un importante fabricante de baldosas invirtió en una nueva línea productiva diseñada para alcanzar una determinada capacidad de m² al mes. La línea está compuesta por maquinaria de marcas y nacionalidades distintas (Italia, Países Bajos, China y Brasil).
Sin embargo, unos 18 meses después de la puesta en marcha, la producción obtenida seguía siendo notablemente inferior a los objetivos definidos en la fase de proyecto.
Unos 18 meses después de la puesta en marcha, la producción seguía en torno al 70% de la capacidad prevista en proyecto.
Máquinas de marcas distintas, sin responsabilidad sobre el conjunto
Los distintos fabricantes implicados en el proyecto habían verificado el correcto funcionamiento de sus respectivas tecnologías, pero ninguno quería asumir la responsabilidad de un resultado inferior a lo esperado. Los técnicos de cada máquina seguían rechazando la responsabilidad del resultado de conjunto.
Producción estancada en el 70%
La producción real se estancaba en torno al 70% de la capacidad de proyecto, con ineficiencias repartidas por el proceso.
Cuellos de botella no visibles
Los cuellos de botella no eran claramente identificables y faltaba una medición estructurada de las prestaciones globales.
Paradas y rechazos elevados
Los tiempos de parada y los rechazos elevados limitaban el potencial productivo de la instalación.
Una visión independiente para medir las prestaciones reales
Para identificar las causas que limitaban la productividad, el cliente nos pidió ayuda, al considerar a Inter Ser absolutamente independiente respecto a todas las marcas que componen la línea. El análisis se encomendó a Marco Grani, quien cuenta con una amplia experiencia en ingeniería de plantas y ha ocupado puestos de liderazgo en producción y mejora de procesos.
La actividad propuesta al cliente preveía:
- definición de las criticidades y de los objetivos de mejora;
- medición y recogida de datos de las prestaciones iniciales;
- análisis de las ineficiencias, comparación con los datos de proyecto e identificación de los cuellos de botella;
- implementación de las acciones de mejora junto al equipo, con formación, modificaciones y optimización de los parámetros operativos;
- control de los resultados, parametrización de guía y consolidación de las nuevas condiciones operativas.
Análisis en planta e implicación de toda la organización
La actividad se realizó directamente en la planta del cliente, a través de un periodo de observación y análisis en campo de unas dos semanas.
Durante la intervención se implicaron todos los niveles organizativos, desde los responsables hasta los técnicos y los operarios de las distintas áreas productivas, con el fin de crear corresponsabilidad respecto a los objetivos comunes, recoger información, comprender las prácticas operativas y apoyar el camino de mejora identificado.
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Observación en planta
Unas dos semanas de observación y análisis directo en la planta del cliente.
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Implicación de todos los niveles
Desde los responsables hasta los técnicos y operarios, para crear corresponsabilidad sobre los objetivos comunes.
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Independencia de las marcas
Una visión neutral respecto a todas las tecnologías que componen la línea.
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Enfoque preventivo
Sincronización entre departamentos y planificación de las paradas para pasar de lo correctivo a lo preventivo.
Medir en intervalos reducidos y definir los KPI de cada departamento
Resultó fundamental analizar el proceso en intervalos de tiempo reducidos, para identificar y registrar con precisión paradas, microparadas y caídas de rendimiento relacionadas con las actividades productivas. Se prestó especial atención a la sincronización de las actividades entre departamentos y a la planificación de las paradas, para favorecer un enfoque preventivo en lugar de correctivo.
El análisis de las distintas áreas, apoyado en mediciones puntuales, evidenció la necesidad de modificaciones tanto mecánicas como operativas en algunas máquinas. Las actividades abarcaron todas las fases principales del proceso: preparación de pastas y molienda, prensado, esmaltado y decoración, cocción, rectificado, selección y embalaje.
Para cada área se definieron indicadores de prestación específicos: KPI y rangos productivos de cada máquina, objetivos horarios y por turno de cada departamento, sistemas de monitorización, cuadros de mando y monitores de línea en tiempo real, e indicadores específicos asignados a los responsables de departamento.
En Planta
Galería fotográfica de la intervención
Del 70% al 95% de la capacidad de proyecto
Antes
70%
Capacidad de proyecto (situación inicial)
Después
95%
Capacidad de proyecto (tras la intervención)
Al sacar a la luz las ineficiencias repartidas por la línea e introducir un sistema estructurado de KPI, la producción se acercó de nuevo a los objetivos de proyecto, con un impacto directo en los rechazos y los tiempos de parada.
| Métrica | Resultado | Impacto |
|---|---|---|
| Producción efectiva | +36% | Respecto a la situación inicial |
| Capacidad de proyecto | 95% | Desde el 70% inicial |
| Rechazos | -46% | Reducción de los rechazos de producción |
| Tiempos de parada | -40% | Reducción de las paradas de máquina |
| Sistema KPI | Implementado | En todos los departamentos de la línea |
Qué demuestra este caso
El caso demuestra cómo una medición estructurada y una visión independiente pueden desbloquear el potencial productivo de una línea, transformando las ineficiencias en oportunidades de mejora con un retorno económico inmediato.
01
Medir de forma continua
El potencial productivo debe medirse y controlarse de forma continua en el tiempo: sin datos estructurados, las ineficiencias permanecen invisibles.
02
De los datos a las oportunidades
Analizar los datos saca a la luz las ineficiencias y las transforma en soluciones con un retorno económico inmediato.
03
El valor de la visión independiente
Una visión independiente respecto a los fabricantes, basada en los datos, crea valor concreto para el cliente.
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