Aucune responsabilité d'ensemble
Chaque constructeur vérifiait sa propre technologie, mais personne n'assumait la responsabilité du résultat global de la ligne.
Étude de Cas Analytique
Comment un fabricant de carreaux a augmenté de 36 % sa capacité de production effective.
Grâce à une analyse indépendante des performances et à la mise en place de KPI sur toute la ligne, un important fabricant de carreaux a porté la production de 70 % à 95 % de la capacité nominale.
Une nouvelle ligne qui n'atteignait pas sa capacité nominale
Un important fabricant de carreaux a investi dans une nouvelle ligne de production conçue pour atteindre une certaine capacité de m² par mois. La ligne est composée de machines de marques et de nationalités différentes (Italie, Pays-Bas, Chine et Brésil).
Environ 18 mois après le démarrage, la production obtenue restait toutefois nettement inférieure aux objectifs définis lors de la conception.
Environ 18 mois après le démarrage, la production était encore autour de 70 % de la capacité prévue lors de la conception.
Des machines de marques différentes, sans responsabilité d'ensemble
Les différents constructeurs impliqués dans le projet avaient vérifié le bon fonctionnement de leurs technologies respectives, mais aucun ne voulait assumer la responsabilité d’un résultat inférieur aux attentes. Les techniciens de chaque machine continuaient à refuser la responsabilité du résultat d’ensemble.
Production bloquée à 70 %
La production réelle plafonnait autour de 70 % de la capacité nominale, avec des inefficacités réparties le long du procédé.
Goulots d'étranglement invisibles
Les goulots d'étranglement n'étaient pas clairement identifiables et il manquait une mesure structurée des performances globales.
Arrêts et rebuts élevés
Des temps d'arrêt et des rebuts élevés limitaient le potentiel de production de l'installation.
Un regard indépendant pour mesurer les performances réelles
Pour identifier les causes qui limitaient la productivité, le client nous a demandé de l’aide, car il considère Inter Ser comme totalement indépendant vis-à-vis de toutes les marques qui composent la ligne. L’analyse a été confiée à Marco Grani, qui possède une vaste expérience en ingénierie des installations et a occupé des postes de direction dans la production et l’amélioration des processus.
L’activité proposée au client prévoyait :
- la définition des points critiques et des objectifs d’amélioration ;
- la mesure et la collecte de données sur les performances initiales ;
- l’analyse des inefficacités, la comparaison avec les données de conception et l’identification des goulots d’étranglement ;
- la mise en œuvre des actions d’amélioration avec l’équipe, avec formation, modifications et optimisation des paramètres opérationnels ;
- le contrôle des résultats, la définition de paramètres de référence et la consolidation des nouvelles conditions opérationnelles.
Analyse sur le terrain et implication de toute l'organisation
L’activité a été menée directement dans l’usine du client, à travers une période d’observation et d’analyse sur le terrain d’environ deux semaines.
L’intervention a impliqué tous les niveaux de l’organisation, des responsables aux techniciens et aux opérateurs des différentes zones de production, afin de créer une responsabilité partagée sur les objectifs communs, de recueillir des informations, de comprendre les pratiques opérationnelles et d’accompagner la démarche d’amélioration identifiée.
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Observation sur le terrain
Environ deux semaines d'observation et d'analyse directes dans l'usine du client.
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Implication de tous les niveaux
Des responsables aux techniciens et opérateurs, pour créer une responsabilité partagée sur les objectifs communs.
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Indépendance vis-à-vis des marques
Un regard neutre sur toutes les technologies qui composent la ligne.
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Une approche préventive
Synchronisation des services et planification des arrêts pour passer du curatif au préventif.
Mesurer par intervalles courts et définir les KPI de chaque service
Il s’est avéré essentiel d’analyser le procédé sur des intervalles de temps courts, afin d’identifier et d’enregistrer précisément les arrêts, micro-arrêts et baisses de rendement liés aux activités de production. Une attention particulière a été portée à la synchronisation des activités entre services et à la planification des arrêts, pour favoriser une approche préventive plutôt que curative.
L’analyse des différentes zones, appuyée par des mesures précises, a mis en évidence la nécessité de modifications mécaniques et opérationnelles sur certaines machines. Les activités ont concerné toutes les principales étapes du procédé : préparation des pâtes et broyage, pressage, émaillage et décoration, cuisson, rectification, tri et emballage.
Pour chaque zone, des indicateurs de performance spécifiques ont été définis : KPI et plages de production de chaque machine, objectifs horaires et par équipe pour chaque service, systèmes de suivi, tableaux de bord et écrans de ligne en temps réel, et indicateurs spécifiques attribués aux responsables de service.
Sur le Terrain
Galerie photo de l'intervention
De 70 % à 95 % de la capacité nominale
Avant
70 %
Capacité nominale (situation initiale)
Après
95 %
Capacité nominale (après l'intervention)
En mettant en lumière les inefficacités réparties le long de la ligne et en introduisant un système structuré de KPI, la production a été ramenée près des objectifs de conception, avec un impact direct sur les rebuts et les temps d'arrêt.
| Métrique | Résultat | Impact |
|---|---|---|
| Production effective | +36 % | Par rapport à la situation initiale |
| Capacité nominale | 95 % | Depuis les 70 % initiaux |
| Rebuts | -46 % | Réduction des rebuts de production |
| Temps d'arrêt | -40 % | Réduction des arrêts machine |
| Système KPI | Mis en place | Sur tous les services de la ligne |
Ce que ce cas démontre
Le cas montre comment une mesure structurée et un regard indépendant peuvent libérer le potentiel de production d'une ligne, en transformant les inefficacités en opportunités d'amélioration au retour économique immédiat.
01
Mesurer en continu
Le potentiel de production doit être mesuré et contrôlé en continu dans le temps : sans données structurées, les inefficacités restent invisibles.
02
Des données aux opportunités
Analyser les données met en lumière les inefficacités et les transforme en solutions au retour économique immédiat.
03
La valeur d'un regard indépendant
Un regard indépendant vis-à-vis des constructeurs, fondé sur les données, crée une valeur concrète pour le client.
Prochaine étape
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